数智化管理系统｜ 战略绩效、产销协同、客户体验、智能运维
有位大企业家对企业数字化转型的愿景，即“数字化运营”的样子解释得很清晰：
一切业务在线
数据驱动业务
为了要实现这样的数字化运营方式，“一切业务在线”指的是业务操作、交易的企业信息系统，例如ERP、CRM等系统，而“数据驱动业务”则是从业务中获取相关数据，通过数据分析形成业务洞察，并且指导行动计划（action plan），支持“数据驱动业务”的信息系统应该包括三个环节：
数据提取和数据处理：即传统意义上的数据仓库、数据集市，也就是现在时髦说的“数据中台”
数据分析和业务洞察：即商业智能和人工智能，包括指标型分析、展示，数据挖掘，或者基于数据分析的优化决策方案。
基于数据分析的行动计划管理：跟指标以及分析结果相关联的工作任务管理，例如任务的发起、分配、匹配资源、状态跟踪，以及团队组织的任务协同等
这类“数据驱动业务”的系统，我将其称为“数智化管理系统”。
“数智化管理系统”伴随着数据仓库的应用而产生，实际上由来已久。企业的数据分析类应用和工作流类应用往往是割裂的，导致业务洞察和执行不能形成闭环，将二者相结合，就形成了“数智化管理系统”，在我过去的经验中，看到这样一些应用案例的IT系统，都属于或者类似这类系统的性质：
战略绩效管理（SPM）：监控企业战略性的关键业务指标，并管理跟这些指标相关的战略举措活动的状态
集成业务计划（IBP）：即企业的运营计划（S&OP）的关键业务指标监控，供应链解决协调等，也称为“供应链控制塔” （参见 很难做系列 ｜ 供应链计划系统在中国更难做 ）
客户体验管理（CEM）：监控NPS一类的客户体验指标以及跟客户体验相关的运营指标，当指标发生异常时，产生相应的行动计划（参见 顾客体验管理（CEM）软件 | 倾听顾客声音 提升NPS值）
智能运维管理（AIOPS）：企业IT基础设施和系统（也可以延伸到其他数字化的企业资产）的运维监控和智能分析，当出现问题时，自动产生并执行服务任务
在战略管理、供应链管理、客户运营管理、IT运维管理等不同业务领域里，只要其管理逻辑是“指标监控+任务管理”，抽象出来的IT系统原理都是类似的。2008年时，我们就曾给一家民企做过基于这种技术思路的“战略绩效管理系统”。
这家民企是一家几十亿营收规模的中大型企业，正处于业务模式转型中，老板希望建立从战略规划到战略执行的管理流程闭环，为此，他引进了“平衡计分卡”作为战略执行的管理工具。（参见： 烂大街系列 ｜ 平衡计分卡在全球烂了大街，一些中国企业还趋之若鹜）
我们先开始帮助这家企业试点实施了当时基于SAP数仓（SAP BW）的SAP官方的战略绩效管理（SEM）和平衡计分卡解决方案，但是这类平衡计分卡方案存在诸多问题，一是只能支持计分卡的展示，不太支持指标的计划和分析的过程，二是不支持指标相关的运营协作、战略制定和回顾等事务性活动，三是系统界面和操作非常复杂，不太适合用户习惯。
这家企业决定放弃SAP SEM-BSC方案，请我们帮它自研战略绩效管理系统，包括了这些核心功能：
1、战略规划及战略分解的过程管理：
2、战略绩效指标（平衡计分卡）的展示，包括从组织到个人的层层分解：
3、跟战略执行相关的项目、任务等管理及状态追踪：
4、战略绩效及战略任务的展示，支持公司管理团队定期的战略评审和复盘
这套方案从2009年被研发出来后，过去这些年在不少企业里都有实施过。有意思的是这个产品最早的产品经理已经跳出了企业IT服务圈，去创业搞互联网公司了。
近年来，随着管理理论“华为热”的兴起，所谓华为“DSTE战略执行体系”受到很多企业的追捧，这些企业也在寻求一套IT系统来支持“战略执行体系”落地，实际上这样的信息系统早就有了——不过，用这样严密的系统来管理宏观性战略议题，显得过于复杂，还受制于企业信息系统的基础应用水平、流程管理能力、数据质量等等，企业能持之以恒地把这种系统用下来也非易事。
其他的几个业务应用场景，包括供应链管理、用户运营管理、资产运维管理等，系统的道理都类似，具备下图这样的架构特点：
最近我看到市面上有些大数据平台方案称为“指标中台“（例如：《Kyligence 解读｜从数据分析到企业级指标中台》），广泛应用于金融机构、消费品、制造业等，实际上就是本文说的“分析类应用”，如果能够结合上图的管理流程的“操作类应用”，形成“数智化管理系统”，能够产生更大的业务影响。